第二百二十六章 代理问题（第5页）

这一说，连小袁都觉得非常振奋了。

“但是”

彭总刚说完这个词，小袁就跳了起来。

“我就知道，你后面有但是。”

“别慌，从最坏处着眼，争取最好的效果，这叫底线思维，做食品行业的。

甚至不管做什么行业的，只要你想扩大规模，想做出牌子来，那就得有这种思维。

我说的但是，既是风险，也是机遇。”

“什么意思？”

“规模大了，管理难度呈几何数级递增，你想自己全面控制，就难了。

比如现在，你可以自己卤自己卖，自己运输自己保存。

卫生与风味，你自己有把握。

这是个体户的做法，赚小钱是可以的。

但是，如果规模大了，就得有与你一样能力的人，参与到操作与销售的过程中来，你得靠制度来管理，不能亲历亲为，而管理，有一个十人规模，这点，你必须注意。”

冬子与小袁就完全不懂了。

袁总给他们上了一堂管理课。

所谓十人规模，意思是，最严格的管理，能干人最多也能够管住十个人的工作，这就好比部队，一个战斗班，最多也就十来个人，何况，里面除了班长，还有副班长协助。

那么，这就决定了，精英管理团队，也就十个人以内了。

所以，按此规律，大公司的董事会，长期开会的，也就是十人以内。

各国核心内阁成员，也差不多是这个数。

这不到十个人的团体内，哪怕是在团结的条件下，也得具备相应的能力与专业素质，还得在你的管理之下，这个难度是不小的。

层级管理成为必然。

假如你公司有一百个人，核心团队顶多十个人，十个人下面各管十人，那公司就分成了三个级。

第一级是老板本人，第二级是核心团队，第三级是普通员工。

分级管理，就要求有一定的规章制度。

而一个企业的制度，是在实践中摸索出来的，没有什么照抄的模式。

适合市场的，才是最好的。

食品行业，创品牌难，守住品牌更难。

守住卫生底线，已经很让人操心了，但守住风味底线，就更为麻烦。

有时，这种风味底线的坚持，会成为比实物资产更珍贵的东西。

比如可口可乐，它品牌的价值，已经远远大过它的实物资产价值了。

“你想创立一个品牌，又想让它走出去，那可不是一个简单的事，你这不是赚钱，你这是在打江山，懂吗？”

彭总这一但是，把小袁与冬子说得玄乎了。

“我只是想把它做好，另外赚些钱，就这么麻烦吗？”

“那我问你一个问题，假如，为了保住品牌，在某些时候，不赚钱，甚至有亏损，你怎么办？”

“只要能够维持品牌，只要我亏得起，我倒不怕。

如果我品牌砸了，哪怕能赚钱，也对不起前辈，这个事，我不能做。”

“好！

有你这个决心，我就放心了。”

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